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面試中高端管理人才，要把重點放在管理能力上，而管理的第一步，是要實現分層擔責。

舉個例子：廚師按照菜譜，按照操作規程把菜做完了，結果賣不掉，怪誰？怪廚師還是怪寫菜譜的行政總廚？

按照游戲規則，員工是不承擔作業方式的責任，他只對自己的行為負責，怎么做由上級說，上級說錯了是上級的責任。員工具體怎樣做，是主管來說，工作方法錯了是主管的責任。主管上面是經理，負責設計崗位，經理上面是總監，負責設計流程，總監上面是CEO，負責設計結構，CEO上面是董事會，負責企業文化。這是分層擔責。

我們有很多事情是因為層級不清而弄得稀里糊涂，很多公司招聘的時候都說我們要招創新型人才，我可以告訴大家，招創新型人才這個思維本來就是錯的，因為創新是結構層面的事情，不是個人層面的事情。

舉個例子：一個房子砌得漂亮是磚頭導致的還是架構導致的？應該是架構。跟磚頭有關系，但關系不大。同樣的，一個公司創新能力強不強，跟員工個人的關系很小，小到可以忽略不計。

我們看一個運動員跑得快不快，需不需要自己跑得快？當然不需要，我們只需要一個秒表。我們看一個人能不能當CEO，需不需要自己當過CEO？也不需要，我們需要的也是秒表，因為面試判斷一個人是否適合，不是主觀判斷，而是客觀判斷。

管理人員總共五層：主管、經理、總監、CEO、董事，他們分別做不同的事情：作業管理、崗位管理、流程管理、結構管理、文化管理。面試高管就是根據高管應該承擔的責任和各個模塊去問問題，這樣就能保證把高管的面試過程不刻板化。

1.面試主管要考察候選人的作業管理能力

作業管理的實際發明人嘉爾布雷斯，把所有的動作用代碼做了標記，比如眼睛是三角形1，脖子是三角形2，腰是三角形3，如果老師做動作的時候，眼睛左轉15度，用符號做出來，看了這個就知道眼睛左轉15度，用這個方法可以把所有動作全部用數字符號描述出來，現在我們說的機器人就是用這個方法來描述動作的。作業管理可以極大地提高工作效率。

一般的單位培養一個主管要好幾年的功夫，沃爾瑪培養一個主管，只需要兩個星期。一步一步教動作，不講任何道理。

比如我帶五個新晉升的同事到賣場，我說聽我的口令，站好，雙腳分開與肩寬，深深吸一口氣，慢慢吐出來，臉上帶點笑容，雙手放在背后，從左到右看每個人的眼睛，看3秒。一路看過去，從左看到右，再從右看到左，每天來一次。下個星期一你是組長，星期二你是組長，下個星期三你是組長，星期四你是組長，星期五你是組長，下個星期我過來，每天自己來練。

10天之后一個神奇的事情發生了，10天之前這個同事每天回家他媽媽就說：“怎么又加班，什么爛單位”，天天加班天天被罵。10天訓練之后他媽媽說：“怎么又加班？我做飯去了”。知道為什么嗎？眼神變了。十天前他回去是倒霉人，十天后回去就是領導。如果不教他，他需要花多長時間才能學會什么叫領導？答案是一輩子。所以訓練人跟他說端正態度，要有格局，要有胸懷，那都是胡扯，要教他怎么做，全部落實為動作，這叫作業管理。

我們面試主管會問績效歸因的問題：請問你帶領的團隊誰績效最差，為什么差？如果主管回答是：我的團隊里績效最差就是xxx，態度不端正，沒有胸懷沒有格局。這樣的人就直接pass。如果換一個人說：我的團隊里績效最差的是XXX，因為他還沒有養成良好的習慣，導致他的錯誤找不到，當然我沒有教他，這是我的責任，我回去會教他，這是優秀主管。能把績效好壞的原因歸結到知識和行為上，而不是歸到態度和品德上。

在面試主管時我們還可以問這樣的問題：你團隊里新來三個沒有工作經驗的大學生，你準備怎么輔導他們，好讓他們盡快適應工作。

在回答時，如果說要告訴大學生，工作要專心，要有胸懷，要有格局，那這個候選人直接pass。如果能說出清晰的輔導步驟，則通過了測試。例如：輔導分三步，第一步，讓他們看實驗方案，然后介紹實驗方案的寫作過程；第二步，帶他們去現場、去實驗室，介紹工作過程；第三步，讓他們模擬寫方案、設計實驗，再給予點評。

2.崗位設計能力是每一個經理都需要具備的

愛迪生有一個偉大的發明，發明了如何團隊做發明。有人說愛迪生發明了燈泡，那是假的，燈泡是愛迪生買來的專利，愛迪生名下的專利都是買的。愛迪生真正的發明就是發明了團隊做發明，一大群背景不一樣的科學家一起工作，這樣可以高效地發明。

崗位設計的三個原則：

1、不要把崗位想象成全才才能勝任，讓凡人就能勝任；

2、高頻重復，關鍵行為簡單重復；

3、團隊協作。

面試經理可以問以下2個問題：

第一個針對崗位分析來提問，可以問：你們部門里的哪個工作崗位，對人的能力要求過高，導致很難招到合適的人，培養也需要很長的時間？能說出崗位對人的具體要求，以及要求為什么過高，則通過測試。

如果公司某個崗位非常重要，解決方案不是培養人才，而是把崗位拆分，越重要的崗位越要拆分成好幾個，把重要性降下來，而且拆開之后上手還很快。

第二個問題是崗位怎樣設計，例如：如果要把你現在的崗位拆分，拆分成兩個或更多的崗位，你會怎么拆分？能把自己的工作任務，按性質分類，則可以通過測試。

例如：我的崗位可以拆分成三個崗位，一是調研，專業了解客戶的需求；二是方案，根據客戶需求提出解決方案；三是檢驗，檢驗方案是否符合客戶需求。

3.總監最重要的工作是做好流程管理

福特公司做過一個統計，在那個時候裝配一輛汽車，工人需要掌握7700個動作，動作并不復雜，7700個這樣的動作重復N次，但要記住7700個動作的順序，按照他們的培養模式，福特公司原來培養一個汽車裝配工人，學徒要學3年，后來福特把7700個工作拆分成1700個崗位，過去一個工人要學7700個動作，現在一個工人學5個工作就可以了。過去3年才能培養出一個裝配工人，現在兩分鐘一個，因為流水線的發明全世界消滅了貧窮，生產效率太高了，高到不可思議，汽車多到不可思議。

面試總監的時候問兩個問題，第一個是流程診斷，你負責的職能模塊，哪方面的能力比較弱，這個弱點是由哪個或哪些流程缺陷導致的？你可以思考五分鐘之后再回答。

公司職能上的弱點一般來說是流程缺陷導致的，而不是人導致的。能說出流程因素對效率的影響，則通過測試。例如：在突破創新方面，我們的能力比較弱，因為我們的研發需求，都由銷售部提出，再由財務部批預算，然后立項。這個流程，導致研發都是針對現有產品的小研發，有價值的研發很難立項。

例如：摩托羅拉為什么輸給諾基亞，因為摩托羅拉研發流程的起點是財務部，諾基亞研發流程的起點是市場部，財務部為什么會輸給市場部？財務部是對真實的支出敏感還是對虛擬的收入更敏感？財務部對真實支出更敏感，對虛擬收入不敏感，所以財務部的啟動流程很多流程會被他滅掉，這件事不要做，我沒有看到支出，沒有看到收益。市場部對真實的支出不太敏感，對虛擬的收入比較敏感，所以市場部啟動的研發流程，研發投入，研發效率都高于財務部啟動的流程。在人才層面，我相信諾基亞和摩托羅拉是沒有差別的，摩托羅拉賣給微軟，后來賣給了聯想還是沒起來，因為他文化本身就不對，他的文化是原來老的文化，不適合做研發。

第二個是流程再造，假如你去了一家全新的公司，你會怎么設計流程？這樣設計優缺點各是什么？這個人應該說出流程因素對應的優點和缺點？能說出流程因素對應的優點和缺點，則通過了測試。例如：我會為研發設計兩種流程，一種是針對現有產品的改進研發，另一個是針對未來產品的概念研發。這樣設計的優點，是有可能實現突破創新，缺點是需要更多的研發人員和研發預算。

4.CEO最重要的職責是設計組織結構

公司大到一定的時候一定要有結構，只有流程的公司是長不大的。福特因為沒有結構概念，福特二世管福特公司的時候差一點讓福特公司倒閉，最后政府和福特家族合作，一起逼老福特退位。27歲的福特二世進去，干的第一件事就是重新設計組織結構，結構設置完了之后，要倒閉的福特公司第二年就成世界500強第二名。所以有沒有結構決定一個公司的生死。

面試CEO可以從組織結構方面來問，例如：你們公司現有的組織結構有哪些不合理的地方？這個不合理的結構你是怎么發現的？能說出結構對組織效能的影響，則通過了測試。例如：結構不合理的地方，是缺少董事會。現在的董事會其實是管理層，因為董事都參與日常的運營管理。這樣的結構，使得公司高層的前瞻性不夠，視野也不開闊，表現為戰略管理沒有重點。

也可以從效能預測方面來問。按照現在的組織結構，公司在三年之后可能會遇到什么問題？為什么？能說出組織結構對組織效能的長期影響，則通過了測試。例如：按現有的結構，公司的規模很難再擴大，因為集中決策的輻射式結構，不能把常規職能轉換成后臺運行，在這樣的組織中，高層管理者會陷在日常事務中，導致公司不能主動成長。

我們面試CEO也問這個問題。如果組建一家新公司，你會根據哪些因素去塑造公司的文化？第二個問題，根據你的經驗，怎么把文化理念變成行為，上次塑造文化你是怎么做的？文化只有理念是不夠的，要根據具體的場景把行為設計出來，文化才能真正變成文化。

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