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一、公司背景分析

     1、行業(yè)背景：在整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)疲軟的大環(huán)境下，整個(gè)行業(yè)萎靡，產(chǎn)能過(guò)剩，開工率不斷下降，價(jià)格也一度跌至成本線以下，企業(yè)虧所已成為常態(tài)；公司所處的行業(yè)更是處于春秋戰(zhàn)國(guó)企業(yè)，打破區(qū)域特性，逐步走向市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，每家企業(yè)都想在危機(jī)中抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的突破性成長(zhǎng)。

     2、公司發(fā)展：第一，公司在當(dāng)?shù)仡H具規(guī)模和影響力，并保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，規(guī)劃中未來(lái)幾年將實(shí)現(xiàn)年銷售收入突破100億，當(dāng)仍保留著很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的風(fēng)格與特色；第二，公司過(guò)去一直屬于生產(chǎn)導(dǎo)向性的企業(yè)，生產(chǎn)管理能力在行業(yè)處于領(lǐng)航者，但目前正在向市場(chǎng)導(dǎo)向性的企業(yè)轉(zhuǎn)變。第三，公司過(guò)去是區(qū)域性企業(yè)，本地化嚴(yán)重，但目前開始全國(guó)布局。第四，公司面對(duì)國(guó)家政策法規(guī)及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，高層未雨綢繆，大刀闊斧的進(jìn)行公司戰(zhàn)略調(diào)整和管理轉(zhuǎn)型，目前正處于戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型調(diào)整的關(guān)鍵階段。

     3、高層要求：近些年，公司快速發(fā)展，隊(duì)伍迅速壯大，公司高層希望人力資源規(guī)劃和政策能匹配公司戰(zhàn)略，為公司人才的選拔、成長(zhǎng)、培養(yǎng)、任用與激勵(lì)等提供適合的政策，尤其是對(duì)研發(fā)人員、營(yíng)銷人員和干部隊(duì)伍的使用和激勵(lì)提出了更高的要求。

二、公司管理現(xiàn)狀分析

     第一，公司是在分廠復(fù)制的基礎(chǔ)上發(fā)展壯大的，管理相對(duì)分權(quán)，管理自主性大，但是存在嚴(yán)重“山頭主義”，在資源整合、組織扁平化和平臺(tái)化等方面存在明顯劣勢(shì)。

    第二，目前公司處于轉(zhuǎn)型升級(jí)、快速擴(kuò)張和行業(yè)低谷等因素相互疊加的時(shí)期，公司要實(shí)現(xiàn)從低成本戰(zhàn)略向差異化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，意味著公司戰(zhàn)略方向的調(diào)整和文化的重塑；公司要逐步實(shí)現(xiàn)全國(guó)布局，就意味著要對(duì)治理模式、管控模式進(jìn)行優(yōu)化與調(diào)整；公司要實(shí)現(xiàn)從以產(chǎn)定銷到以銷定產(chǎn)的轉(zhuǎn)變，意味著管理模式和重點(diǎn)的調(diào)整；公司要實(shí)現(xiàn)在行業(yè)低谷中的突破與發(fā)展，意味著企業(yè)必須強(qiáng)化研發(fā)創(chuàng)新和市場(chǎng)創(chuàng)新能力。以上所有這些變化，都意味著對(duì)管理干部的管理理念、管理方法和職業(yè)化能力都提出了更高的要求，在某種程度上意味著部分干部要實(shí)現(xiàn)蛻變。

     第三，公司目前處于轉(zhuǎn)型升級(jí)、快速擴(kuò)張和行業(yè)低谷等因素相互疊加的時(shí)期，無(wú)論是從公司的公司文化、管控模式、組織設(shè)置，還是從核心人員的能力要求上等，都將面臨著新的挑戰(zhàn)。

第四，公司戰(zhàn)略調(diào)整和管理轉(zhuǎn)型能否成功，市場(chǎng)營(yíng)銷能力和產(chǎn)品的差異化研發(fā)能力將是制約公司發(fā)展的關(guān)鍵因素。而目前生產(chǎn)管理隊(duì)伍和能力突出，但是產(chǎn)品研發(fā)能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力因隊(duì)伍組建時(shí)間段等因素，尚未形成能真正能支撐公司戰(zhàn)略的研發(fā)管理體系和營(yíng)銷管理體系。

三、人力資源管理現(xiàn)狀分析

     1、目前公司人力資源管理基礎(chǔ)弱，并且主要以事務(wù)性工作為主，明顯滯后于公司的發(fā)展速度，成為影響公司未來(lái)發(fā)展的制約因素之一。

     2、人力資源當(dāng)前工作都是被動(dòng)的接受，在解決問(wèn)題時(shí)，也是針對(duì)某個(gè)問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行解決，缺乏系統(tǒng)的考慮。救火式的現(xiàn)狀已經(jīng)難以滿足業(yè)務(wù)日益增加的需求，尤其是對(duì)研發(fā)、營(yíng)銷等領(lǐng)域的人力資源支持不足，對(duì)相關(guān)領(lǐng)域人才的吸引、培養(yǎng)和激勵(lì)也缺乏系統(tǒng)的政策支持與服務(wù)，不能有效支撐研發(fā)和營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)。

     3、公司人力資源戰(zhàn)略、人力資源策略、人力資源規(guī)劃缺失，使人力資源工作開展時(shí)缺乏指引和難以聚焦。如不能圍繞公司戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、人才策略等確定招聘策略，在實(shí)施招聘時(shí)可能就缺乏指引，如公司要在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售收入的快速擴(kuò)張，考慮到人才培養(yǎng)需要一定周期，可能就需要明確銷售人員的結(jié)構(gòu)：如1/3大學(xué)生、1/3社會(huì)成手和1/3內(nèi)部選拔，否則都是新人，不但人才培養(yǎng)成問(wèn)題，更重要的是難以支撐公司短期內(nèi)銷售業(yè)業(yè)績(jī)和市場(chǎng)的快速擴(kuò)張。

    4、由于公司人力資源缺乏規(guī)劃和系統(tǒng)考慮，導(dǎo)致人力資源體系建設(shè)滯后，存在資源的浪費(fèi)，且難以集中力量發(fā)揮人力資源的核心價(jià)值。如搭建人力資源管理的三級(jí)或二級(jí)體系，依照人力資源三支柱模型的理念（專家中心、共享服務(wù)中心、人力資源業(yè)務(wù)伙伴），就可將所有子公司的人事管理進(jìn)行資源整合，通過(guò)人事服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和集約化化，既提升了服務(wù)效率，又節(jié)約了成本（如將幾家子公司的人事管理（保險(xiǎn)辦理、人員調(diào)動(dòng)等）人員進(jìn)行整合后統(tǒng)一管理）。也可將xx基地工業(yè)園各分廠的人力資源管理人員進(jìn)行整合，將其定位為生產(chǎn)系統(tǒng)的HRBP，不但能提升公司人力資源政策落地的效果，也能更好地貼合業(yè)務(wù)需求，做好需求管理和業(yè)務(wù)支撐。

四、下步人力資源工作開展思路

     1、整體思路：鑒于以上簡(jiǎn)單分析，下步人力資源部門要圍繞1個(gè)核心，2個(gè)打造，3個(gè)做好開展人力資源管理工作。一個(gè)核心：圍繞公司戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)型落地為核心；兩個(gè)打造：打造研發(fā)和營(yíng)銷兩支隊(duì)伍；3個(gè)做好：夯實(shí)生產(chǎn)管理能力，做好生產(chǎn)管理能力體系的提煉與總結(jié)，支撐異地生產(chǎn)布局；做好人力資源規(guī)劃，夯實(shí)人力資源基礎(chǔ)管理；做好干部能力提升與培養(yǎng)，夯實(shí)人才梯隊(duì)建設(shè)。

     2、實(shí)施要點(diǎn)：

     第一、借助外部能力，對(duì)公司戰(zhàn)略調(diào)整和管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵成功領(lǐng)域、關(guān)鍵成功因素和組織能力進(jìn)行解讀，對(duì)公司未來(lái)的治理結(jié)構(gòu)和管控模式進(jìn)行系統(tǒng)思考與規(guī)劃。

     第二、圍繞公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展、管理現(xiàn)狀和人才盤點(diǎn)結(jié)果等，進(jìn)行人力資源的整體規(guī)劃，制定公司未來(lái)各個(gè)發(fā)展階段的策略與重點(diǎn)，制定明確的人才管理目標(biāo)和實(shí)施舉措，逐步搭建集團(tuán)化的人力資源管控體系，不斷提升組織人力資源管理能力

     第三、公司戰(zhàn)略調(diào)整和管理轉(zhuǎn)型，必然需要通過(guò)組織調(diào)整甚至組織變革來(lái)實(shí)現(xiàn)。要系統(tǒng)組好組織變革的準(zhǔn)備，將組織調(diào)整視為常態(tài)和必然。畢竟沒(méi)有最好的組織設(shè)置方案，只有最適宜企業(yè)不同發(fā)展階段和現(xiàn)狀的組織設(shè)置，但也要避免太過(guò)短視的組織設(shè)置，畢竟組織設(shè)置不但要解決當(dāng)下的問(wèn)題，還要能支撐戰(zhàn)略落地和解決未來(lái)一段時(shí)間組織所會(huì)面臨的問(wèn)題。

     第四、干部管理是未來(lái)人力資源工作的重中之重。干部的選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)與思維轉(zhuǎn)變將是支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展的核心問(wèn)題。所以建議導(dǎo)入干部的勝任素質(zhì)模型，提煉基于公司未來(lái)發(fā)展、戰(zhàn)略調(diào)整、管理轉(zhuǎn)型和企業(yè)文化等方面對(duì)干部新的能力要求，明確干部的選拔標(biāo)準(zhǔn)、能力培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，并建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。并且通過(guò)干部勝任素質(zhì)模型的導(dǎo)入，對(duì)于干部轉(zhuǎn)變思維模式、企業(yè)文化的重塑、新的管理方式導(dǎo)入都將起到極大的推動(dòng)作用，甚至?xí)笥诟刹克刭|(zhì)模型項(xiàng)目本身。

     第五、做好職位管理和人力資源數(shù)據(jù)管理的等人事基礎(chǔ)工作。雖然有學(xué)者倡導(dǎo)要模糊職位的概念，但是在大多企業(yè)里，職位管理（工作分析、定崗定編、崗位價(jià)值評(píng)價(jià)）仍是各項(xiàng)人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，更是整體績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。同時(shí)，隨著公司的逐步壯大，尤其是子公司的相繼建立，當(dāng)前單體公司的薪酬設(shè)計(jì)模式已經(jīng)暴露出越來(lái)越多的問(wèn)題。所以要基于組織變革，開展職位管理的相關(guān)工作，并為后續(xù)公司整體薪酬體系的構(gòu)建打下良好基礎(chǔ)。同時(shí)，要做好人力資源數(shù)據(jù)管理等基礎(chǔ)工作，夯實(shí)人力資源基礎(chǔ)管理，為公司的組織變革、人員配置、人員選拔與培養(yǎng)等決策提供依據(jù)。