法乙比分预测|中甲直播|NBA直播免费球迷网|足球看盘网站哪个最好|188篮球比分直播

全球知名獵頭公司的源起都有著近乎一致的特征：創始人烙印、承襲咨詢背景、同事（校友）強關系或者從傳統業務分拆。

詹姆斯●麥肯錫(James Mckinsey), 沃德●豪威爾(Ward Howell), 博思●艾倫(Booz Allen),希德●博伊登（Sid Boyden）等現代咨詢領域元老起初都在為客戶提供高管搜尋服務。換句話講，知名獵頭公司Boyden, Hedrick & Struggle，AmropInternational與知名咨詢公司麥肯錫(Mckinsey)和博思艾倫(Booz Allen Hamilton)同出一門；光輝國際（Korn &Ferry）創始人Lester Korn和RichardFerry曾就職于KPMG(頂級會計師事務所)；史賓沙（Spencer Stuart）是Booz Allen漢密爾頓大學的校友，就職海德思哲（Heidrick & Struggles）不到一年辭職創建自己名字命名的公司；EgonZehnder曾就職史賓沙（Spencer Stuart）；RobertWalters 來自Michael Page；WardHowell 從麥肯錫（Mckinsey）的業務中剝離……

獵頭，一種口語化稱謂，泛指由專業機構提供中高級管理者或專業技術人員尋訪服務，向雇主而非候選人收費。目前，常見的分類方式是以付費依據分為：預先付費服務和結果付費搜尋。

預先付費服務（Retained-basedService） — 由獵頭機構提供的過程尋訪服務，協助雇主特定職位開展候選人定位、搜尋、篩選、面試以及推薦等，服務費用基于過程節點分比例由雇主支付，不論人選是否與雇主發生雇傭關系。服務費用計算按候選人年薪百分比例計算（如：35%）。

結果付費搜索（Contingency-basedSearch） — 由獵頭機構承擔風險并向雇主推薦高級別管者或專業背景候選人，一般發生在雇主招聘流程中的第一階段，即：搜尋、篩選、面試以及推薦等，服務費用基于人選與雇主產生事實雇傭關系時由雇主全額（或部分）支付。服務費計算按候選人薪酬計算：候選人年薪的百分比例（從15%至35%）。

 中介指的是建立弱關系，即在二者之間搭起橋梁。獵頭顧問作為中介人可以看到人選與雇主二者之間的不同之處，把彼此的想法傳達給對方，把這種不同轉化成解決問題的能力和可供選擇的職業機會。

獵頭機構實際上在雇主與顧問之間建立的也是一種弱關系。事實上，我們發現：一旦獵頭顧問深入行業與雇主和稀缺候選人建立自己的強關系，將與獵頭機構自身利益形成沖突（參見權利轉移）。

中介度指的是形成跨節點或者建立關鍵連接的指數。中介度的價值在于權力，既可以阻擋他人，也可以給他人提供關聯。依靠其做的連接的節點越多，中介的價值就越大，權力也就越大。大多數情況下，因為獵頭顧問掌握著雇主和候選人更為詳細的隱性信息，且其連接雇主與候選人的節點更真實可靠，這種中介度已經成為重要的評價尋訪能力的一項指標。

能夠提供“預先付費服務”的前提，是因為獵頭機構的品牌識別和獵頭顧問的資深背景彼此疊加向雇主證明其可托付，尤其是能夠與最高級別稀缺的候選人建立排它性關聯。這種隱性權利絕非簡單復制可以成功。

親近度指的是節點和其它節點關聯的難度。距離越遠，就越難連接。親近度的價值在于降低連接的成本：你與其它節點的距離越近，需要跨越的節點就越少，連接起來就越容易。

通過若干次直接關系，獵頭顧問很容易建立與雇主和候選人的親近度，而且這種親近度很難通過類似培訓或移交建立起來。一旦形成，這種親近度可以移植更多的服務內容嵌入進來。這也就是所謂“單子跟人走”的直接原因了。

連接度指的是節點之間的連接數。獵頭機構創始人/團隊負責人都依靠獨特的影響力擴大著與雇主或顧問的連接數量，以至成為所有中介關系中的關鍵連接。獵頭機構或團隊初創期，這種關鍵連接發揮著基礎性作用。

連接度合理解釋了獵頭機構創始人的大多來自：深入企業解決問題的咨詢公司，知名的獵頭機構，知名雇主等，因為這些背景下最容易建立更廣泛而深入的連接。創業即代表著過去連接度的一次遷移。

外企對中國獵頭行業初期發展，起著接近決定性的作用。獵頭初期作為一門生意，在中國市場上逐步開始發展，得益于那些被我們稱為外資企業的世界500強在過去20年間全面進入中國市場。這個時期起步的獵頭公司和中國的職業經理人，都面對一個強勢的規范的買方市場，大家都按某種“慣例”默契的工作，即：采用行業慣例的獵頭收費標準以及更具吸引力的高薪酬高福利。今天，我們知道的優秀獵頭機構，其先發優勢很大程度上得益于其擁有了外企（高過程質量/強付費意愿）客戶。

中國獵頭服務供給遠遠大于企業實際付費職位需求。哈佛大學研究表明：當企業與獵頭的比值達到1000:5（200倍）時，市場中的人才需求及人才效率才能達到經濟發展的實際要求。我們可參考獵聘目前注冊顧問數量10萬，按經驗預估每家機構雇傭10位獵頭顧問，每位獵頭顧問每年平均20萬營業收入，則中國獵頭服務市場總額估算約200億元，獵頭服務機構接近1萬家。進一步測算，如果每個成功職位按平均收費按5萬計算，則每年大概約40萬職位被獵頭成功交付。按企業與獵頭200倍（1000：5）合理比例，中國企業至少需要提供8000萬個獵頭空缺職位或200萬家因獵頭服務而付費的企業，中國獵頭服務市場供給嚴重過剩，劣幣驅逐良幣，轉型升級勢在必然。

伴隨中國職業經理人對許多獵頭顧問提供新職位機構更敏感、獵頭服務界限的模糊、互聯網技術的發展以及企業雇主對招聘成本的關注度提高，情況正在悄然但卻快速的改變。大部份著重以Sourcing為主的獵頭服務，企業雇主和候選人會逐步以更直接、更低成本的方式、更高效地達成。

獵頭服務的職位年薪開始呈現低端化。外資企業在華全面布局，高、中和低端人才(10萬年薪以上)都在廣泛使用獵頭服務。同時，中資企業逐漸認識獵頭服務的優勢，開始擴大借此獲取人才的采購意愿，中國人才的結構性短缺產生實際供需極度不足。實踐中，企業側重于獵頭服務中訪尋和推薦的速度，客觀上貶低了獵頭服務中的咨詢部分。許多企業的實際獵頭服務費用上升而導致的成本壓力，使得壓低獵頭服務費成為一種選擇。降低價格、可多選服務商和人才供應不足，這種權利的轉移是復雜的。

大多數服務獵頭公司雖然寄希望于服務中國企業，卻面臨著更艱難的選擇。一方面選擇扎根本土深入服務，要面對著來自國際和非排它性獵頭機構的野蠻競爭，另一方面選擇跟隨中國企業走出去，要面對顧問和候選人雙重稀缺條件下與國際獵頭直接的競爭。中國企業參與國際化本身即面臨日益擴大的差距，參與人才國際化采購（流動）是中國企業唯一的選擇，如：聯想成為了全球最大的PC制造商，聯想50%的高管都是外籍人士。中國境內的國有企事業已經開始使用獵頭服務，據說中國香港大多數學校的校長，都是頂級國際獵頭公司在全球招聘而來。中國獵頭機構參與國際化競爭，勢必要尋找更艱難的路線，包括政府采購、聯姻捆綁和境外上市等，無論如何都是值得同行重視和迫切需要中國政府給予實質的協助。

獵頭是一項企業弱關系人才咨詢服務。為了讓自已與企業客戶越走越近贏得競爭，獵頭公司的業務發展必然呈現精細化和多元化格局，即：一業為主，多種經營。主業方面深度按地域、職能和人群進行細分，成為某個領域方面的權威以贏得客戶的信任。歐美招聘市場已經驗證：獵頭機構能否取勝，不僅體現在主營業務的多寡，還要看你為企業提供了多少，什么附加值的服務，而恰恰是這些服務，往往會成為競爭能否取勝的主要籌碼之一。即：改變集中提供簡歷及流程性溝通的現狀，逐步過渡到不易被技術及低成本方式取代的深度價值。

實體產品一般會提供買前試用，而提供服務的企業則只能靠自己的聲名來贏得客戶 。

                                                                                               ——Alan Greenspan,前美聯儲主席 

許多所謂的“服務”其實都是名不副實的。有些獵頭機構就像工廠一樣運轉，明確的分工、低廉的成本、有限的權限、規定的工作量……這種組織分工的方式就好像把顧問或候選人當成“流水線”上的產品。你可以回放每次接聽獵頭顧問電話時標準“話束”的感覺，你覺得他們的服務到位嗎？

服務類企業需要提高效率，但做服務和抓生產卻大不相同，服務是一種體驗。她和客戶喜好有很大關系，而客戶的喜好又日漸復雜。客戶希望服務讓自己更方便，而不是讓你更方便。倡導服務的獵頭機構根本無法圍繞自定義“高效”標準化流程來搭建服務體系，因為：流程結果的質量最終是由流程末尾的人來評判，要么是流程外的不可控的雇主方錄用決策者，甚至是人選到崗若干月后的實際工作績效。

傳統的產品追求可批量化、可重復加工以及更多市場份額，服務卻需要與特定情境有關：知識、經驗和個性化。雇主會在被提供服務的過程中反復修改自己的訴求和期望，很多要求都是難以通過復制或標準化實現的。中國企業雇主有一種消費慣性，即：按結果付費卻希望得到咨詢預付費般的個性化服務。獵頭服務必須實時地對客戶的需求和喜好做出反應，這其實是對一位360度專業顧問的苛刻要求。

招聘互聯網化（社交網站與移動互聯網）是因為互聯網可以更高效，其快速發展正在削弱傳統獵頭服務中因為候選人和企業之間信息不對稱所帶來的價值。時下，互聯網仍停留在工具層面，并無法代表獵頭服務本身。互聯網情境下的招聘創新限制于“小動作”的范疇，獵頭服務中的人與人、端與端、供與需之間的協同差距甚大。大多數情況下，企業雇主在互聯網招聘網站上采購的也僅僅是網絡服務而已，尚不具備獵頭服務的關鍵要素：專業分析、意愿獲取和中立匹配。我們也發現一種現象：大部分企業雇主并未更深度的參與招聘搜索和進行內容互動，反倒是作為乙方的獵頭顧問其表現更積極、更主動，候選人也非常愿意主動接觸獵頭顧問以獲取更多有價值的職業信息。事實上，在獲取候選人意愿與點對點個性化服務方面，獵頭服務仍無法被技術替代。

企業用獵頭，甚至大量用獵頭來招聘，它的真正意義只是在于獲取人才的速度和效率，只要獵頭顧問的速度與效率高于競爭對手，便能獲利。因此，對獵頭顧問而言，如何提高反應速度及工作有效性的大賽持續升級。

請記住：獵頭服務不可替代的境界是：打動“人”心。

獵頭不是賣人選，是在賣稀缺資源。

掌握市場稀缺資源的獵頭，也是獵頭市場中最需要付出智慧的部份。當你在某個細分領域能深刻地抓住客戶的需求，同時客戶找不到更低成本的方式來滿足時，客戶才愿意按照你的價格，掏錢購買你的服務。

在顧問與客戶的博弈中，獵頭公司老板始終處于越來越不利的位置。

杰克.韋爾奇說：如果外部的變化比內部的變化快，那么企業的死期就不遠了。在很長一段時間，國內獵頭機構都在拜頂級獵頭機構為師，實際上在實踐著工業時代的模式努力的經營：樹立品牌、雇傭年輕團隊、強調職能分工、按（數）量考核……大多獵頭機構最高管理者，有著強烈的能力危機與不安全感，越是固化的結構、標準的流程、規模的擴大帶給他及機構更多的安全感。但卻忽視最重要的資產：顧問創業精神與個性化服務。從來沒有這種簡單的模式，把新招來的“顧問”安放在流水（電話）線上，一切按部就班的把候選人像過篩子一樣制作成可“出廠”的成品。

建立信任關系可以提高團隊效率。企業雇主對獵頭機構的需求開始呈現出：從單一顧問及其團隊負責所有雇主專項業務，轉向需要多個顧問組合共同服務自己一個客戶。這種偏好使得獵頭顧問對機構的依賴性增強，因為各個職能相互依賴，負責某個職能的顧問才能發揮得更好。

獵頭機構高層管理者接受的商業教育是以產品為中心的。他們習慣于關注獵頭服務的形式，提高市場份額，增加銷售收入。而關鍵的以客戶為中心的企業設計，獲取決策信息的來源在客戶的辦公室或茶座中。國際頂級獵頭早就認識到：獵頭服務的采購者看重的不是服務的價格，而是獲取人才的安全性，不需要強大的市場營銷來支撐，他們抓住了客戶的偏好：持續的信任。

很多觀念都認為，潛在客戶是從廣告、論壇或者營銷中而來。事實上，除非你是標準化服務，不區分對象，成品就擺在庫存里待售。

影響候選人考慮以及成功入職所涵蓋的知識和過程才是獵頭的價值所在。找到候選人在互聯網高度發達的今天，可能就是敲幾下鍵盤，打幾個熟人電話這么簡單。

獵頭機構的品牌美譽度大多數是依靠口碑傳播實現的。

對于大多數人來說，國際頂級獵頭向來神秘，從不做廣告，也從不去人才招聘市場。對于大多數高管來說，接到國際頂級獵頭的電話，既是對自己在本專業領域的認可，也是一次加薪的機會。按照一位資深獵頭的話說“知道我們的，不用介紹；不知道我們的，也不需要知道”。

只要你感興趣，隨時詢問一位資深獵頭顧問，他（她）都會告訴你，當前九成以上的雇主委托都是曾經服務過的HR引薦，或者被成功推薦的候選人跳槽后推薦所在公司HR慕名而來；候選人資源亦如此，有超過30%的人選推薦也是基于朋友推薦協助完成的。單子跟著顧問走，不是空話。

約翰·H·弗萊明博士，蓋洛普的負責人之一，他在《人本西格瑪》一書中，闡述了重要的觀點：那些真心熱愛你企業的顧客，也就是那些會向朋友和同事宣傳你的顧客，會比普通用戶多帶給你23%的資源（包括收入、利潤和新的顧客），而貶低者，也就是討厭你企業并四處宣揚的人，比普通用戶少給你13%的資源。很多時候，這類貶低者甚至還會讓你虧錢。

一般來說，推薦而來的企業顧客對價格不太敏感，招聘服務的消費增長也比普通客戶更快。與此相反，陌生Call來的客戶對價格極為敏感，稍有不滿意就會抱怨，而且你需要花費更大的成本（如：更資深的顧問）才能把他們服務好。

獲得新客戶的最佳途徑是加深與現有客戶的關系。

貝恩咨詢公司的佛瑞德·賴克霍徳（Fred Reichheld）提出凈推薦值這一度量，計算公式的邏輯是推薦者會繼續購買并且推薦給其他人來加速你的成長，而批評者則能破壞你的名聲，并讓你在負面的口碑中阻止成長。僅通過一個問題——“你是否愿意向朋友或者同事推薦***，可能性有多大?”來評估公司在創造積極、可重復的顧客體驗方面的效率。

推薦者（得分在9－10之間）：是具有狂熱忠誠度的人，他們會繼續購買并引見給其他人。

被動者（得分在7－8之間）：總體滿意但并不狂熱，將會考慮其他競爭對手的產品。

貶低者（得分在0－6之間）：使用并不滿意或者對你的公司沒有忠誠度。

2007年蘋果公司為其門店設置了NPS標準，從開始的58%漲到了今天的78%，傲視消費電子產品行業（比第二名東芝高出了42個點），甚至在整個零售業也名列前茅。

我們發現有競爭力的獵頭機構會持續加深機構與顧問、顧問和人選，以及顧問與媒體/投資等利益相關者的聯系，并在不同商業組合與個人偏好中建立“推薦”關系。

流程化或標準化降低對于人的依賴。

與客戶保持關系會持續創造利潤，與顧問保持關系會持續粘信客戶。現在大多數機構沒有將員工和客戶的管理放在同一個組織體系之下，這不是一個小問題。

在承接企業招聘需求和提供人選服務的過程中，創造價值的關鍵環節就是顧問與目標對象之間的互動，顧問與客戶的經歷互相關聯，互相影響。你無法想像向客戶承諾的BD經理與進行人才尋訪的顧問竟然無法提供一致性服務，甚至BD經理可能就是打個照面就“消失”的人。聰明的獵頭機構會把雇主和候選人體驗直接與顧問作為一個連貫的整體進行評估和管理，而不是互相孤立的看待。事實上，孤立的按電話量、推薦量、通過率或收入考核顧問，你是把顧問對雇主和候選人的職業操守放在利益的天平上，且無法正確反映在客戶粘性和中長期績效上，顧問業績飄忽不定自然再正常不過。

更多的獵頭顧問希望獵頭機構提供其可控制的更多的核心資源，并希望這種掌控能力變得更聚焦、更強大，最大可能提高單產或團隊業績。實際上，沖突的管理方式會埋下隱患，因為：顧問在不同機構間的轉換會更容易，機構切換的成本會更低，這意味著不同機構對顧問的爭奪將更加激烈。

“如果外部的變化比內部的變化快

那么企業的死期就不遠了。”

                                                                                                    ----杰克●韋爾奇，通用電氣CEO

中國企業雇主采購獵頭服務更傾向于有結果再付費。

過去，獵頭機構參考傳統的4P營銷模型展開點對點式招聘服務，即：品牌Promothion/職位Product/薪酬Price/渠道Place，最大程度綁定雇主優勢擴大自身服務能力，但實際邊際收益卻相當有限，始終徘徊在需求周期波動的低利潤區。中國獵頭服務基本是按雇主或職位需求為始點的“反應式”人才搜索（Reactive Search），獵頭招聘實質是靠效率驅動，外部壓力持續來自渠道（可供多選的供應商、職業社交網站或內部推薦）和候選人（如何快速獲取候選人意愿及簡歷委托）。中國獵頭服務追求營業收入能夠增長，但卻可能是在犧牲盈利能力。與時間賽跑很難換來某些寶貴的用戶體驗，甚至會失去必要的靈活性。大多數獵頭機構“臣服”于知名或500強雇主，這是一種典型的商業路徑依賴，轉型與否，取決于創始人的初衷。

轉型初期，獵頭機構會淡化品牌在效果付費模式的權重，更多強調：我是更精準的招聘服務(Recruitment Service)而非摸不到的招聘咨詢(Consult Service)。企業雇主偏好時時在變化：“快速”看見“稀缺”的候選人。快速拼的是渠道速度，誰能更快；稀缺來自候選人能力標簽的細分程度，識別某項強能力遠勝過若干弱能力的拼湊，稀缺還兼顧了極短周期內可面試候選人的數量。快速和稀缺往往是相對的，是一種取舍；候選人職業偏好是動態的：充滿“誠意”的溝通以及極富“吸引力”的可選擇機會。誠意自然需要更多的對候選人投入；吸引力往往與薪酬或職場名譽強相關。建立信任極有可能是未來招聘成功的充分條件。

轉型中期，獵頭機構將更強調可裂變的“團組化”作戰，更多強調雇員的銷售思維而非顧問導向。內部管理更像是支持+服務的輕量級平臺，深入與外界互聯互通，一種類似生態進化的組織形式會消弱傳統獵頭機構一直存在的老板中心化思維，這種轉型的后期將會是雇員自發的前進，獵頭機構老板會成為一種精神的象征。